“L’UZ Brussel mène un projet de collaboration en matière d’achats avec deux autres hôpitaux bruxellois, baptisé ‘Harmonia’. Dans un premier temps, les volumes de quatre catégories de produits sont groupés: le fil de suture, les seringues et aiguilles, le matériel d’incontinence et les cathéters. L’objectif est de réaliser de 10 à 15% d’économies sur ces catégories de produits. En optant pour un seul fournisseur par catégorie, une économie directe de 10,50% est réalisée.”
Les départements d’achat travaillent encore trop souvent dans une optique purement administrative

“L’achat groupé doit pouvoir bénéficier d’un soutien suffisant à différents niveaux au sein des hôpitaux. Tant les managers chargés des achats que les acheteurs ou les membres de la direction doivent être convaincus de son utilité. La direction médicale doit également soutenir cette démarche, certainement lorsque l’on passe à une standardisation de certains instruments ou équipements. Ce n’est qu’avec un tel soutien et une telle prise de conscience qu’il est possible d’échanger activement des informations et des expériences avec des collègues d’autres établissements de soins. En outre, nous remarquons que les départements d’achats des établissements de soins travaillent encore trop souvent comme de simples départements administratifs. On y perçoit peu de ‘buying power’, qui leur permettrait pourtant de devenir des départements d’achats stratégiquement importants pour l’établissement.”

La standardisation reste le principal obstacle

“La standardisation reste le principal obstacle à l’achat groupé. Il n’est pas évident, pour plusieurs établissements, d’arriver à un consensus en matière de choix de matériel. C’est dû en partie à la culture d’entreprise propre à chaque établissement de soins en soi, ainsi qu’à la liberté thérapeutique des médecins. Ce n’est pas toujours un piège, mais cela rend le processus plus difficile et cela le rallonge. Il ne s’agit pas que de la standardisation du matériel, mais également de celle des processus d’achats. L’époque où l’on passait vite une commande par téléphone à un fournisseur est révolue. Tout doit se dérouler en vertu de procédures claires et contrôlables à tout moment du processus.”

Un hôpital pour les 30 prochaines années

“Le masterplan de l’UZB offre une série d’opportunités. C’est ainsi qu’un nouvel espace de stockage a été prévu et qu’une analyse des flux logistiques (marchandises & patients) sera réalisée. Un examen détaillé de la logistique interne de l’UZB sera réalisé dans les services, avec la flexibilité nécessaire en fonction du client interne. Avec d’autres services – comme la pharmacie, le département de stérilisation centrale, le service technique et les labos, une bonne coordination sera mise en place au moyen d’une communication poussée, de service level agreements, etc.”
“Le masterplan de l’UZ Brussel n’a pas pour objectif d’optimaliser la supply chain, mais constitue bel et bien un moteur qui doit être utilisé désormais pour remettre un certain nombre de choses en question et les optimaliser lorsque c’est possible. Un hôpital, cela se construit pour les trente années à venir. Etant donné la manière dont les technologies évoluent aujourd’hui, il est très difficile d’évaluer à quoi ressemblera la logistique ou la supply chain en 2040. Cela signifie donc qu’il faut se préparer à beaucoup de choses. Les établissements de soins qui n’ont pas encore fait le nécessaire sur le plan logistique aujourd’hui en paieront bientôt les conséquences. En d’autres termes, il faut de plus en plus fournir de la qualité avec un nombre de plus en plus réduit de personnes. Nous devons donc réfléchir à une automatisation poussée de la chaîne logistique. En outre, en tant qu’établissement de soins, nous devons aussi tenir compte du fait que la logistique n’est pas notre core business, mais que l’importance d’une bonne logistique est souvent sous-estimée à l’heure actuelle.”
La logistique n’est pas un simple service de support au sein de l’entreprise
“Dans le cadre du nouveau masterplan, nous avons pu déterminer avec les architectes comment les flux logistiques devaient désormais s’effectuer de la manière la plus optimale possible, en tenant compte d’une série de restrictions incontournables. Il est important que la logistique ne soit pas considérée comme un simple service de support dans l’entreprise. Au sein de l’UZ Brussel, la logistique comprend non seulement la logistique des marchandises, mais également celle des patients. Pour nous, l’amélioration du flux des patients revêtait une très grande importance. Qu’il soit accompagné ou autonome, un patient doit pouvoir traverser le processus de soins de la manière la plus efficace possible. Cela aussi, c’est un processus logistique qui est encore trop souvent sous-estimé aujourd’hui et qui est souvent abordé de manière décentralisée,” conclut Karl Van den Bosch.

ENCADRE: L’UZ Brussel en un coup d’œil

Environ 3.400 collaborateurs, 721 lits
28.000 admissions annuelles et 400.000 patients ambulatoires venus de Belgique et de l’étranger
Outre sa mission de soins, l’hôpital remplit également une mission de formation et de recherche scientifique
Bert Verbeke