“Le concept de notre hôpital est innovant à plusieurs égards et toujours axé sur le patient. Il existe cependant certaines restrictions inévitables. Tout d’abord, les prescriptions urbanistiques n’autorisent pas les immeubles élevés, ce qui limite la hauteur de l’hôpital à deux étages. L’organisation est de ce fait aplanie et les distances sont très grandes. L’organisation de la logistique est par ailleurs déterminée par le concept architectural, qui consiste en une structure de blocs afin de bénéficier d’un maximum de lumière naturelle et d’offrir au patient une vue sur les bois, la verdure, l’étang ou un jardin intérieur. Pour l’organisation des différentes activités, qu’il s’agisse du niveau primaire (soins directs), secondaire (services médico-techniques, labo/rayons X/physiothérapie, etc.) ou tertiaire (support tel que restauration, entretien, réapprovisionnement et autres), des compromis doivent être trouvés car il existe des interférences internes. Idéalement, toutes les activités doivent se situer le plus près possible du patient, ce qui n’est bien sûr pas possible. Il faut donc établir des priorités.”

Sobre et efficace

“Bien que la logistique joue un rôle important, sa priorité relative est moins grande que celle d’autres activités, ce qui se traduit aussi dans l’infrastructure. Ce n’est pas non plus une sinécure de déplacer par la suite des pièces dans un puzzle déjà agencé. C’est pour ces raisons précisément que cela reste un défi logistique de maintenir les processus aussi sobres et efficaces que possibles, grâce notamment à l’intégration et à l’utilisation d’une technologie réaliste et à l’automatisation. Actuellement, nous travaillons déjà avec des chariots remorqueurs auxquels nous accrochons chaque fois 5 containers mobiles, voire plus. Etant donné la vitesse croissante de l’évolution technologique, nous tenons d’ores et déjà compte du fait que nous les remplacerons à terme par des ‘robots’ de distribution, capables de transporter les biens en continu et sans chauffeur.”

Créer des synergies

“Nous visons l’intégration des différents flux des entités logistiques connues, dont le magasin central, la pharmacie, la restauration, etc. Chaque livraison de matériel facilitaire, de consommables médicaux et infirmiers, de médicaments, de nourriture et autres possède sa fréquence, sa modalité de traitement, ses points critiques et sa durée propres. Le défi majeur consiste ici à combiner et à créer des synergies en tenant compte de toutes les modalités des flux individuels.”

Intégration au niveau du processus

“Nous visons également l’intégration au niveau du processus: ceci va bien au-delà du simple assemblage de chariots provenant des différentes entités logistiques (cliniques) pour parcourir une distance de A à B. Nous cherchons des actions logistiques semblables dans les différentes entités logistiques afin de centraliser celles-ci autant que se peut. Quelques exemples concrets sont la réception centrale des marchandises pour tous les flux, la consolidation des caisses de distribution de la pharmacie avec celles du magasin central avant de les mettre sur un même chariot, ou encore le ramassage de perfusions, par exemple, dans le processus de ramassage régulier du magasin central.”

Logiciels différents

“Ce qui est propre aux grands établissements de soins, c’est que la pharmacie, comme la restauration et la logistique centrale utilisent souvent leurs propres systèmes de logiciels, lesquels suivent grosso modo les mêmes processus logistiques mais indépendamment les uns des autres. Il convient donc de rendre l’ensemble de la chaîne logistique transparente et gérable en intégrant ces différents systèmes de logiciels logistiques. De cette façon, les données de base (références des articles, identité des patients, etc.), comme les données transactionnelles (planning bloc opératoire, ordres, livraisons, stocks, etc.) peuvent être échangées.”. L’az groeninge vise aussi l’extension des systèmes de traçage : “pas forcément pour toutes les marchandises, mais au moins pour les produits critiques et relatifs aux soins, comme les médicaments.”

Planning du matériel lié au planning de soins

“Nous souhaitons également créer un planning du matériel qui soit lié au planning des soins. Nous voulons élaborer ceci concrètement pour le bloc opératoire en premier lieu: il s’agit en fait de constituer des chariots de matériel par intervention sur la base du planning d’interventions, qui a par exemple été « gelé » la veille’. Les chariots d’intervention sont alors amenés pendant la nuit dans la salle en question. Et pour compléter le tout, la captation, la gestion et le suivi automatique des flux d’information sans cesse plus importants et devant être associés au flux de biens physiques constitue également un de nos défis. L’utilisation créative de nouvelles technologiques de style RFID et RTLS peut apporter ici un soutien opérationnel considérable. Enfin, nous restons en quête de systèmes neufs et créatifs qui augmentent l’efficacité de la chaîne logistique dans son ensemble et qui offrent davantage de flexibilité,” conclut Lieven Deproost.

Quote: “A l’az groeninge, nous souhaitons créer un planning du matériel qui soit lié au planning des soins. Nous voulons élaborer ceci concrètement pour le bloc opératoire en premier lieu.”

ENCADRE: az groeninge en bref

Chiffre d’affaires: environ 260 millions d’euros
Médecins: 220
Collaborateurs: 2.700
Lits: 1.066
Jours d’hospitalisation: 280.000
Admissions hospitalisation classique: 35.000
Admissions hôpital de jour: 56.00
Nombre de services: 56