Rencontre avec le prof. dr. Neree Claes à propos du programme de Clinical Leadership pour professionnels (CLeP)

Bon nombre de médecins exercent une fonction dirigeante en tant que chef de service, médecin-chef, CEO, administrateur ou président. Il est démontré que la désignation de médecins à des fonctions de gestion augmente l’efficacité et la qualité de l’institution. “A la condition que ces médecins développent des compétences de leadership”, explique le professeur Neree Claes. Elle est elle-même médecin avec une formation MBA et a conçu un programme de Clinical Leadership pour professionnels du secteur.

 

Le secteur des soins se trouve face à de nombreux défis. Comment y voyez-vous la tâche des médecins exerçant des fonctions dirigeantes ?

Professeur Neree Claes: “Nous avons besoin de médecins avec des compétences de leadership. Je fais une distinction entre le leadership et le management. Un leader est quelqu’un qui développe une idée ou une vision de l’avenir. Dans sa stratégie, il définit les grandes lignes qui permettront d’aboutir à cette vision. Il recourt à un certain style de leadership, fondé sur sa personnalité et ses compétences, et cherche à motiver l’équipe pour atteindre l’objectif fixé. Un manager, par contre, s’occupe de la poursuite de la réalisation de cette stratégie, établit le planning et gère les budgets. Dans les soins de santé, nous sommes à la recherche de médecins-leaders. Souvent les médecins combinent les tâches de leadership avec l’exercice de la médecine. Pour réussir cette combinaison, les médecins s’occupent de préférence de leadership et désignent des managers pour accomplir les tâches de management.”

 

Les capacités de leadership ne font pas partie de la formation des médecins. Est-ce un problème ?

“Les médecins sont formés pour pouvoir dispenser les meilleurs soins médicaux qui soient. Ils le font dans le contexte de leur service, de l’hôpital et des soins de santé. Les médecins ont conscience de ces différents niveaux, mais ne connaissent pas toujours les rapports stratégiques, la législation et les modèles financiers. En outre, les médecins ne possèdent pas toujours les compétences de leadership requises. Cela crée souvent une tension entre les médecins exerçant des fonctions dirigeantes et le management de l’hôpital. Parce que les médecins – sans formation complémentaire en leadership – et les managers – sans formation médicale – ne parlent pas la même langue. Il est important de jeter des ponts entre ces deux mondes au niveau du contenu. Certains médecins réalisent cela à titre individuel et se mettent de leur propre chef à suivre des formations en leadership, afin de pouvoir procéder à la traduction nécessaire. Récemment, quelques hôpitaux ont pris eux-mêmes l’initiative de proposer une telle formation à leurs médecins.”

 

Vous avez très tôt fait l’expérience de la direction d’une équipe. A 28 ans, vous dirigiez des médecins de 50 ans. Comment avez-vous vécu cela ?

“Après avoir terminé mes études, j’ai assez rapidement évolué pour devenir médecin-directeur. Dans un certain sens, c’était une évolution qui allait de soi à mes yeux. Très jeune déjà, j’ai accepté d’exercer des tâches de leader. C’est ainsi que j’ai été responsable de classe et qu’à 14 ans, j’étais monitrice dans un mouvement de jeunesse pour enfants handicapés. Cela me convenait très bien, car de nature, je suis quelqu’un qui a tendance à diriger et à mener des groupes. Mais lorsque je suis devenue médecin-directeur à 28 ans, c’était tout de même un défi important. J’ai pu en partie me fier à mon talent naturel en matière de leadership. J’avais bien suivi l’un ou l’autre cours, mais je ne disposais pas de compétences spécifiques. A 39 ans, j’ai voulu évoluer dans le rôle de leader et m’y investir. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de suivre une formation MBA de deux ans à l’Antwerp Management School. Je ressentais le besoin d’avoir davantage de bases théoriques. Je suis très satisfaite du choix que j’ai fait de reprendre ma formation. Je le conseille à tout le monde. De nombreux leaders ont du talent pour diriger des gens et font cela très bien. Mais il y a toujours des aspects dans lesquels on est moins fort, et qu’il est possible d’apprendre. Ce sont des opportunités d’évolution qu’il faut saisir.”

 

A quoi a ressemblé votre évolution sur le plan du leadership ?

“Mon style de leadership préféré est orienté vers la personne, à savoir inspirant. Je suis quelqu’un qui joue en équipe, ce qui implique que je motive mes collaborateurs pour atteindre l’objectif ensemble. Cela correspond à ce que je suis, à ma personnalité. De nature, je prends de préférence des décisions avec mon cœur. En évoluant, j’ai appris – lors de choix importants – à trouver l’équilibre entre mon cœur et ma raison. Concrètement, dans mon processus d’évolution, j’ai appris à me connaître, avec mes talents et compétences, mais aussi avec les aspects que je devais améliorer. Maintenant, je m’entoure de gens qui sont forts dans les aspects où je suis plus faible.

Au fil des ans, je suis également devenue plus efficace. Cela se reflète par une gestion efficace de l’agenda, dans lequel je balance continuellement entre les trois tâches essentielles de ma vie : maman, épouse et professionnelle. J’ai aussi appris à mener efficacement des réunions. Cela a pour désavantage que je deviens frustrée lors de réunions qui sont mal dirigées. Je suis consternée par l’inefficacité de certaines réunions ; pas de direction, pas d’agenda ni d’objet central, mauvaise gestion du temps, absence de décisions.

Enfin, ma formation MBA m’a permis d’acquérir plus de confiance dans mon leadership. J’attache beaucoup d’importance à l’approfondissement des choses, et cela me vient de ma formation. Je suppose que c’est propre aux médecins qui veulent continuellement parfaire leurs connaissances.”

 

Vous êtes actuellement présidente de la Croix Jaune & Blanche dans le Limbourg. Avez-vous désormais plus facile à diriger des gens ?

“Certainement. Il s’agit en effet de piloter 1.650 collaborateurs. Cette mission, je n’aurais pas pu l’accomplir lorsque j’avais 28 ans. J’ai traversé un processus d’évolution et découvert des facettes de moi-même : ma personnalité, mes valeurs, les compétences que je devais améliorer. Diriger, c’est évoluer. Il faut continuellement grandir, lentement, avec ses forces et ses faiblesses, investir dans ses compétences, faire émerger ses talents. C’est le trajet de toute une vie. En tant que leader, il faut aussi pouvoir transmettre cela à ses collaborateurs. Tout le monde a des talents et des opportunités d’évoluer, et il faut les stimuler et les améliorer.”

 

Il existe beaucoup de descriptions du leadership. Quelle approche convient-elle le mieux au secteur des soins ?

“Des études sur le leadership dans le secteur des soins montrent que c’est le leadership transformationnel qui fonctionne le mieux. Concrètement, cela signifie que l’on mène un style de leadership inspirant ou coachant. L’accent est toujours mis sur l’objectif supérieur à atteindre, orienté sur le ‘nous’. Ces leaders ont du charisme, ce qui implique qu’ils ont un charisme chaleureux, qu’ils savent convaincre et qu’ils sont inspirants pour leur entourage. Ils attachent aussi de l’importance au travail en équipe : ils adoptent une position, recueillent l’avis de leurs collègues, écoutent et coachent là où c’est nécessaire. Ils attachent beaucoup d’importance au fait que le travail doit avoir un sens pour tout le monde. Le style inspirant est plus orienté vers le résultat et le style coachant est plus orienté vers la personne.”

 

La qualité va aussi de pair avec un leadership authentique ?

“Un leadership authentique est important pour moi. Pour y parvenir, il faut regarder en soi-même. Il faut aller à la recherche de son compas interne. Il faut commencer avec les questions : qui suis-je ? Qu’est-ce que je veux ? Quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes motivations ? En fonction des réponses à ces questions, il faut ensuite faire des choix. Si vous faites correspondre votre leadership à vos réponses, vous êtes authentique. Concrètement, cela signifie que vous croyez en ce que vous faites. Et que vous croyez en l’objectif de votre équipe ou organisation. Grâce à cela, ce que vous entreprenez vous donne de l’énergie. Parce que le leadership demande parfois beaucoup d’implication et est parfois fort complexe. Il faut parfois aussi naviguer à contre-courant pour servir un intérêt supérieur. Cela demande beaucoup de courage. Il arrive parfois que l’on se sente très seul(e) et que l’on doute des décisions que l’on a prises. Mais croire dans l’objectif que l’on poursuit, cela aide.”

 

Vous n’avez pas seulement suivi vous-même des formations. Vous avez également mis au point le programme CLeP pour des médecins exerçant des fonctions dirigeantes. Comment avez-vous procédé ?

“Bruno Holthof, ancien CEO du Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA) cherchait un programme de leadership sur mesure pour ses médecins. Pour moi, en tant que médecin avec une formation MBA complémentaire, c’était un beau défi. J’ai pris un an pour effectuer une étude sur le terrain. J’ai discuté avec de nombreux médecins pour détecter les besoins spécifiques et j’ai étudié les programmes existants. Le programme que j’ai mis au point pour AMS sur la base de l’étude est modulaire. Le premier module s’intéresse au leadership personnel. Le second module se concentre sur la gestion d’équipes sur la base des personnes et des chiffres. Dans le troisième module, nous nous focalisons sur les aspects plus globaux, la gestion du changement, la gestion financière, l’organisation et la culture, la sécurité du patient et l’accréditation. En fonction de ces modules, je suis partie à la recherche de personnel enseignant valable : un mélange de médecins avec une formation MBA et de professeurs en gestion. En 2013, nous avons lancé pour la première fois le programme de formation de cinq jours au sein du ZNA. Les années suivantes, la formation a connu un succès croissant. Actuellement, le programme est proposé sous la forme d’une formation ouverte, ce qui signifie que les médecins peuvent s’y inscrire librement. Mais à côté de cela, nous proposons également chaque année le programme dans quatre hôpitaux ou réseaux différents. Par programme, une vingtaine de médecins sont formés.”

 

Quel but poursuivez-vous avec la formation ?

“Le programme CleP est axé sur l’évolution en matière de leadership. Avec cette formation, j’espère semer une petite graine chez les participants, de manière à ce qu’ils soient inspirés pour faire les bons choix, afin qu’ils évoluent ou non dans des fonctions de leadership. Ceux qui choisissent d’évoluer dans une fonction de leadership reçoivent des outils avec lesquels ils peuvent eux-mêmes s’y mettre. Par la suite, ils peuvent éventuellement s’investir de manière plus ciblée dans certaines compétences.”

 

Est-ce que cela doit faire partie de la formation des médecins ?

“La formation de base est largement garnie de branches cliniques. Acquérir des compétences de leadership n’a de sens qu’à un stade ultérieur de sa carrière, lorsque l’on décide d’assumer des tâches de leadership complémentaires. Cela ne doit pas forcément être un MBA de deux ans, mais un parcours réduit tel que le CLeP suffit. Bien entendu, la formation doit être en rapport avec l’évolution en matière de leadership. Pour quelqu’un qui ambitionne d’exercer une fonction de CEO/président, une formation plus étoffée est certainement recommandée.”