Pour arriver à une fusion, il faut avant tout être performant, c’est-à-dire mettre le poids sur celui qui décide de fusionner pour qu’il opère les changements préalables à cette fusion. Si à ce moment-là, vous estimez être performant mais vouloir encore mieux faire, c’est une question de taille et vous vous mettez ensemble. Pour autant aussi que les parties gardent la même philosophie…

Ne fait-on pas porter aux fusions le poids des restructurations, des décisions que l’on a pas peut-être pas réussi à prendre. C’est très problématique. En fait beaucoup de fusions sont des générateurs de plus-values.

D’autre part, ces fusions ont aussi des impacts tant sur le plan clinique qu’administratif et professionnel. Elles entraînent souvent des changements profonds, générateurs d’inquiétudes, de stress voir de traumatismes dans le chef du personnel, des conséquences à ne pas sous-estimer.

Mettre compétences et matériels en commun

Certains établissements hospitaliers estiment pouvoir très bien vivre sans recourir à la fusion. Cela signifie certes être exclus pour certaines normes d’activité mais on peut aisément y remédier par des accords de collaboration. Ceux-ci pourront permettre de continuer à être aussi performant qu’aujourd’hui en respectant la législation si elle évolue dans le sens où l’on pense qu’elle va évoluer.

Cette collaboration s’opère alors par des accords passés avec d’autres établissements hospitaliers localement et même entre régions en mettant en commun des compétences et des installations. C’est en quelque sorte le médecin qui se déplace. Le fil conducteur de tout ceci est la recherche d’une gestion faite de plus d’efficacité et d’efficience qui ne peut qu’entraîner des coûts plus réduits, avec in fine, des interventions moins chères pour la santé publique et les patients.