Teams van zorgverstrekkers die zichzelf besturen, zonder een duidelijke kapitein aan boord, zijn al jaren een groeiende trend in de zorgsector. Maar een aantal zorgorganisaties stapte er inmiddels ook weer van af. Wanneer is het iets voor uw organisatie, of wanneer juist niet?
 

Teams van verpleegkundigen die autonoom de baan op gaan of hun ronde beginnen, al hun beslissingen zelf nemen en hun specifieke rollen binnen het team in onderling overleg op elkaar afstemmen: zijn zelfsturende teams, een hype die een vijftal jaar geleden opgang maakte binnen de human resources-rangen van zorgorganisaties, een blijver? “Zelfsturing leeft vandaag ook erg in het onderwijs, de industrie en de dienstensector, maar het is bijzonder populair geworden in de zorg”, zegt Mieke Van Gramberen, algemeen directeur van het Leuvense consultancybureau Flanders Synergy, dat al tientallen zorgorganisaties hielp om hun structuur om te bouwen naar teams die, volledig autonoom, hun eigen boontjes doppen. “Het neemt een deel van de complexiteit in de sector weg. Daarom ook dat deze structuur vaker in de thuiszorg wordt gehanteerd dan bijvoorbeeld in ziekenhuizen, die vaak nog erg strak per specialisatie zijn georganiseerd.
 

Er zijn meer en meer mensen die thuis willen worden verzorgd. Wanneer er dus meer verpleegkundigen de baan op moeten, worden ze versmacht in allerhande rompslomp omdat de bureaucratie rondom hen te zwaar is. Hetzelfde geldt binnen de woonzorgcentra: er zijn heel wat mensen die daar op hun tandvlees zitten, en de bewoners vaak om 17u al naar hun kamer moeten sturen. Wanneer alles rondom hem goed georganiseerd is, kan een zorgmedewerker binnen een zelfsturend team meer aandacht besteden aan zijn patiënten, en heeft hij meer vrijheid om zijn job te doen. Ze kunnen hun verzorging holistischer benaderen: de patiënt ziet in de regel dezelfde mensen, omdat er qua planning korter op de bal kan worden gespeeld en de communicatielijnen tussen collega’s onderling vaak korter zijn dan die tussen een medewerker en een leidinggevende. Men heeft zijn beroep meer in handen.”
 

Organisatorische opsteker
Het theoretische idee van zelfsturende teams ontstond in het Groot-Brittannië van de jaren 1950, toen de stroming van de sociotechniek opgang maakte in academische middens. Het duurde echter tot het begin van deze eeuw voordat die theorie ook werd omgezet in veranderde bedrijfsstructuren, met name in de zorgsector. Heel wat zorgorganisaties deden de afgelopen jaren hun staforganisaties slinken en schakelden zelfs de middenmanagers uit, in het voordeel van zelfsturende teams van medewerkers in het veld of op de vloer. Coördinatie en organisatie gebeurt door de zorgprofessionals zelf, in teamverband, ondersteund door ict-technieken die de communicatie en rapportering met het dus op een veel hoger echelon opererende kader vergemakkelijken.
 

Tegelijkertijd moeten zelfsturende teams ook organisatorisch een opsteker zijn. Ze zorgen voor medewerkers die een stuk van de organisatielast op hun schouders dragen, maar tegelijkertijd ook gemotiveerd worden door de grotere verantwoordelijkheid die ze toebedeeld krijgen. Het maakt mensen weerbaarder tegen de snel veranderende jobinhoud, door de toename van het aantal patiënten, de groei van technologie en andere maatschappelijke evoluties, zo luidt de theorie. Men wint er tijd mee, het scheelt een significant stuk op het budget van de organisatie, en de dienstverlening wordt sneller en efficiënter dankzij nauwere communicatie.
 

“De omschakeling naar zelfsturende teams maakte vooral de beslissingslijnen korter, wat echt een must werd”, zegt Danielle Van Landuyt, directeur personeelsbeleid bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, dat zich de afgelopen jaren transformeerde naar een organisatie met kleinere zelfsturende zorgteams. “We merkten een vijftal jaar geleden al dat we de uitdagingen van onze complexer wordende sector wellicht moeilijk het hoofd konden blijven bieden binnen onze oude lijnstructuur, waarin hoofdverpleegkundigen vaak een afdeling van 60 mensen moesten begeleiden; een gigantisch grote groep. Stilaan gingen we over naar een nieuwe structuur met zelfsturende teams van een twaalftal mensen. We willen dat patiënten zo veel mogelijk een vertrouwd gezicht te zien krijgen, en dat lukt het beste wanneer de verpleegkundigen zelf beslissingen kunnen nemen waarvoor ze vroeger eerst één tot twee echelons hoger binnen de lijnstructuur moesten consulteren. Zo vullen we ook beter onze visie op verpleging in: wanneer zo veel mogelijk dezelfde verpleegkundigen over de vloer komen bij een patiënt, hebben die ook oog voor elementen waarvoor misschien een andere zorgmedewerker erbij moet worden gehaald. Wanneer de afwas ergens al drie dagen staat, kan dat bijvoorbeeld een teken zijn dat de patiënt in kwestie ook gezinshulp nodig heeft. Dat soort tekenen ziet alleen een verpleegkundige die dezelfde patiënt bezoekt.”
 
Danielle Van Landuyt - Wit-gele Kruis Oost-Vlaanderen
 

Tegenstand
Natuurlijk zijn er evengoed organisatiedeskundigen die dat allemaal net nefast voor de organisatie vinden. Er is bijvoorbeeld de druk van institutionele krachten (regelgevingen of financieringsbronnen bijvoorbeeld), waarmee een klassieke leidinggevende die getraind is voor dat soort invloeden veel beter kan omgaan. De gangbare logica dat zelfsturende teams de kosten van de organisatie drukken (want minder managers betekent minder hoge lonen) staat ook haaks op het feit dat er eerst een periode van experimenteren nodig is om een organisatie met zelfsturende teams goed te laten draaien. En experimenteren met een organisatie kost net zo lief geld.
 

Ook in het veld is er, naast de vele positieve verhalen, ook heel wat tegenstand tegen de trend van zelfsturende teams. “Onze mensen wilden het gewoon niet”, zegt Véronique Grossi, directeur personeelsbeleid bij de Wit-Gele Kruis-afdeling Antwerpen. “Ze willen alle aandacht geven aan de zorg die ze verlenen. Als er geen aansturing van bovenaf is, moeten ze zich met veel te veel dingen bezighouden waarvoor ze niet opgeleid zijn, en waarvoor ze de job niet hebben gekozen. Mensen die een job in de zorgsector hebben willen mensen verzorgen: dat is de basis van alles. Alles wat daarrond hangt moet, hoe dan ook, zo veel mogelijk uit handen worden genomen.”
 

Natuurlijk kan ook in een zelfsturend team een deel van die extra taken worden verlicht. “Een zelfsturend team betekent niet dat er helemaal géén omkadering meer hoeft te zijn”, zegt Van Gramberen. “Er zijn verscheidene variaties en contexten; de invulling kan grote verschillen vertonen tussen twee organisaties. In heel wat woonzorgcentra die zijn omgeschakeld naar zelfsturende teams zien we dat voormalige leidinggevenden wel min of meer dezelfde rol in het organigram en natuurlijk hetzelfde loonniveau blijven behouden, maar dat de aard van hun taak anders wordt. Ze worden fakkelverpleegkundigen, die de andere medewerkers bijstaan vanuit hun ervaring en expertise. Zelfsturend betekent niet noodzakelijk hetzelfde als ‘geen bazen meer’. Maar de taak van de voormalige leidinggevende wordt heel anders gedefinieerd.”
 

Bij het Wit-gele kruis Oost-Vlaanderen hebben ze de omkadering zo gestructureerd dat de directe leidinggevende van de teams weliswaar op een veel grotere afstand zit, ter hoogte van het management dus, maar er een efficiënt ondersteunings- en coachingcenakel is dat naast de teams werkt. Bovendien heeft ieder team een coach die de dynamiek binnen de groep in de gaten houdt, en waar dat nodig is ook bijstuurt. “Natuurlijk moet er altijd een omkadering zijn”, zegt Van Landuyt.
 

“De teamcoach is een cruciale figuur voor ons, maar hij heeft geen hiërarchische functie boven het team, en zit er zelfs niet in. Die coaches zijn er ook omdat de transformatie naar een structuur met zelfsturende teams er niet van één dag op een andere komt: het is een lang proces. Er waren teams, en mensen binnen die teams, die sneller mee waren met het nieuwe idee dan andere, maar er zijn er ook voor wie de omschakeling nog altijd niet helemaal ‘pakt’. De organisatorische transformatie is ondertussen helemaal afgerond, maar we staan in zekere zin nog altijd maar aan het begin: dit is een proces waarvan we de impact op de medewerker en de patiënt constant in de gaten blijven houden. Het verhaal is nog lang niet af.”
 
Véronique Grossi 2 - coverfoto
 

Persoonlijkheid
Uiteraard is de vraag of een organisatie al dan niet beter met zelfsturende teams werkt ook niet helemaal zwart-wit. De gulden middenweg vinden is belangrijk: hoe strak moet een organisatie zijn op gebied van leiderschap? In een klimaat van zelfsturende teams, zo ontdekte men ondertussen, komt dat leiderschap vaak wel bovendrijven. Het ontstaat alleen op een veel natuurlijkere manier, op basis van de persoonlijkheid van de verschillende leden van het team. Uiteindelijk grijpt iemand altijd wel de teugels vast. Ook binnen teams die nog wel onder een zekere hiërarchie vallen. “Men evolueert inderdaad automatisch een beetje naar bepaalde rollen”, zegt Grossi.
 

“Binnen onze teams ontdekken we bijvoorbeeld dat er vaak leden zijn die andere teamleden steunen wanneer ze het moeilijk krijgen. Dat zijn heel natuurlijke dynamieken, die je zuurstof geeft door je team maximale autonomie te geven, en ze ook klein genoeg te houden dat er dat soort banden tussen de medewerkers kan ontstaan. Maar ze hebben wel een adjunct aan de top, die uiteindelijk volgens de beleidslijnen van de organisatie werkt. Die maximale autonomie garandeer je net wanneer er een duidelijk kader is. Anders gaan mensen, naar ons inzien, gebukt lopen onder een verantwoordelijkheid waar ze niet om vragen.”
 

Die laatste vraag, hoeveel verantwoordelijkheid je een individuele medewerker binnen een team moet geven, is een van de moeilijkste in de hele discussie, geeft Van Gramberen toe. “Betekent meer verantwoordelijkheid ook meer druk? Dat hangt natuurlijk erg van de persoonlijkheid van de medewerker af. Bij een aantal van hen, die liever het wat routineuzere werk doen, zal dat inderdaad zo aanvoelen.
 

Het is ook belangrijk om die medewerkers te definiëren voor je de oefening naar zelfsturende teams aanvat. Maar bij het merendeel van de mensen betekent meer verantwoordelijkheid, die wordt gedeeld met een heel naaste kring van collega’s, ook meer motivatie. Het is een aanbeveling van de organisatie, dat men zijn werk goed doet, en dus ook wat meer beslissingskracht krijgt.”
 
 

Zelfsturende teams: kritieken vs. opstekers
Er zijn ongeveer evenveel voor- als nadelen op te noemen aan zelfsturende teams. Hier zijn telkens de vijf belangrijkste.
 

Belangrijkste opstekers
– Er is een belangrijke motiverende factor. Een grotere verantwoordelijkheid krijgen krikt doorgaans het zelfvertrouwen van een medewerker op.
– Medewerkers zijn meer betrokken bij de organisatie. Ze voelen zich ook betrokken bij de algemene kwaliteit van de dienstverlening die door hun hele team loopt. Voorstellen tot optimalisering stromen ook sneller door dan in een team dat strikt hiërarchisch werkt. Het is een veel natuurlijker proces.
– Medewerkers krijgen ruimte om te groeien. Wanneer teams voor een stuk hun eigen boontjes moeten doppen, ontdekken en ontwikkelen ze sneller talenten die hen helpen groeien in hun loopbaan.
– Meer onderlinge communicatie. Bij teams waarin de rollen op een natuurlijke manier worden gekozen, ontstaat er ook meer communicatie tussen de medewerkers. Er is minder schroom om feedback te geven.
– De kost van de organisatie gaat gevoelig omlaag. Directe managers nemen doorgaans een aandeel van 33 procent in de loonkost van een onderneming, zo rekent Harvard Business Review voor. Wanneer dat echelon dus kan worden uitgeschakeld, betekent het een enorme
 

Belangrijkste kritieken
– Zorgverstrekkers willen in de eerste plaats zorg toedienen. Bezig zijn met planningen, beslissingen en ondersteunend werk is niet in de eerste plaats hetgeen waarvoor zorgmedewerkers ‘s morgens opstaan. Een striktere omkadering geeft hen vaak meer comfort om hun ‘echte’ werk naar behoren te doen. Maar tegelijkertijd neemt zelfsturing ook de bureaucratie boven medewerkers hun hoofd weg, wat eveneens als bevrijdend kan worden beschouwd.
– Het hangt af van persoonlijkheid tot persoonlijkheid. De ene persoon grijpt kansen en verantwoordelijkheden die zich voordoen met beide handen aan, de andere ervaart ze eerder als extra druk. Het is erg belangrijk om die persoonlijkheden in het team te definiëren voordat u overschakelt naar zelfsturing.
– U creëert mogelijk een organisatorische chaos. Wanneer de communicatielijnen tussen de verschillende teams niet optimaal zijn, en het bovenkader staat te ver van de vloer af, kan er chaos ontstaan. Zelfsturing kan zo een domper zetten op efficiëntie en het halen van de doelen die de organisatie zichzelf voor ogen houdt.
– Verantwoordelijkheid kan ook een last zijn. Wanneer er geen kader meer bestaat vlak boven de zelfsturende teams, hebben de managers op het hogere echelon vaak geen idee meer van de werklast die die teams moeten dragen. Met andere woorden: de verantwoordelijkheid die mooi kan worden gedeeld kan na verloop van tijd ook gaan toenemen.
– Er kan peer pressure ontstaan. De directe controle door een leidinggevende valt misschien wel weg, maar tegelijkertijd komt er meer groepsdruk vanwege de collega’s. Ook kunnen er altijd stressmomenten zijn waarop er knopen moeten worden doorgehakt, en dat is moeilijker wanneer alles in onderling overleg moet worden beslist.
 

Is dit iets voor uw organisatie?
Is uw organisatie klaar voor zelfsturende teams? Een checklist.

1 – Hebben uw medewerkers hier wel tijd voor?
Heel wat zorgmedewerkers hebben vooral oog voor hun patiënten, en willen zich niet bezighouden met knopen doorhakken en planningen maken. Voor dat soort medewerkers wordt zelfsturing ook meer als een last gezien: ze zien een strakke organisatiestructuur als een element van comfort, zodat ze optimaal hun ‘ware’ job kunnen uitoefenen. Belangrijk is dus dat u eerst de vinger aan de pols van uw medewerkers houdt: willen ze dit wel?

2 – Sturen ze zichzelf nù al niet aan?
Bij kleine teams is er vaak al een zekere vorm van zelfsturing aanwezig, met taken, gevoeligheden en talenten die automatisch worden aangewezen. Soms is dat voldoende, en gedijen die net béter in een structuur waarin ze sterk worden omkaderd. Die omkadering hoeft natuurlijk niet strikt hiërarchisch te zijn: ze kan opnieuw worden uitgedacht tot een ondersteunende of coachende invloed.

3 – Zijn er kanalen van overleg tussen de verschillende teams?
Teams die optimale vrijheid en verantwoordelijkheid genieten, lopen het risico dat ze teveel Einzelgänger worden, en naast elkaar gaan werken. Zonder sterke communicatielijnen tussen de teams en naar het kader toe dreigt er chaos.

4 – Is er aan ondersteuning en coaching gedacht?
Ook in een organisatie die sterk gelooft in zelfsturende teams, zoals de Oost-Vlaamse afdeling van het Wit-Gele Kruis, werkt men zelden zonder enige vorm van omkadering. Het is bijvoorbeeld gevaarlijk om een hele klomp administratief werk bovenop de dagelijkse taken van de medewerkers te gooien: dat wordt beter ontzorgd door een ondersteunende afdeling. Tegelijkertijd kunnen coaches helpen om ervoor te zorgen dat de zelfsturende dynamiek binnen het team op rolletjes blijft lopen.

5 – Waar trekt u de grens?
De grens tussen hïerarchisch aangestuurde en zelfsturende teams is eerder een spectrum dan een streep die in het zand wordt getrokken. Sommige organisaties houden nog een directe chef in de buurt, andere laten de teams zichzelf besturen maar zorgen voor ondersteuning vanop de zijlijn. Volledig zelfsturende teams zijn zeldzaam.
 

Wit-Gele Kruis: twee provincies, twee strategieën
De provinciale organisatie van zorgverstrekker Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen startte een drietal jaar geleden, met hoge tevredenheid, een project van zelfsturende teams. De Antwerpse organisatie liet de trein echter aan zich voorbijgaan, en bleef werken met teams die een adjunctmanager boven zich hebben. Waarin zat het verschil?
 

Voor Véronique Grossi, directeur personeelsbeleid bij de Antwerpse afdeling van het Wit-Gele Kruis, was de hype van zelfsturende teams een kelk die ze liever aan haar organisatie liet voorbijgaan. “We springen niet zomaar op de kar van nieuwe trends, zonder eerst af te wegen of ze wel werken voor onze organisatie”, zegt ze. “Het werkte niet voor ons. Omkadering is gewoon te belangrijk. We merkten al snel dat onze mensen niet bezig willen zijn met hun eigen planning: ze willen maximaal hun zorg kunnen uitvoeren. Dat is ook de reden waarom ze in de eerste plaats hebben gekozen voor de job. Door een kader boven hen te behouden, geven we hen net het comfort om dat te doen.”
 

Eén provincie verder, maar binnen de rangen van dezelfde zorgorganisatie, klinkt net het tegenovergestelde verhaal. De afdeling Oost-Vlaanderen van het Wit-Gele Kruis startte in 2015 – met grote tevredenheid – met zelfsturende teams. “Niet iedereen was meteen mee, maar we zien een duidelijke hefboom naar bevlogenheid bij de medewerkers die helemaal mee zijn in het verhaal van zelfsturing”, zegt Danielle Van Landuyt, directeur personeelsbeleid bij de Oost-Vlaamse afdeling. “De structuur van onze ondersteunende functies hebben we ook moeten omgooien: administratieve ondersteuning is er nu permanent tijdens de uren waarop de verpleegkundigen werken. En het niveau van de hoofdverpleegkundigen hebben we uit de organisatie gehaald, maar de besparingen die dat opbracht hebben we geherinvesteerd in de zorg aan de basis: onze verpleegkundigen kunnen meer uren daardoor meer uren besteden aan overleg met artsen, patiënten en mantelzorgers en met andere zorgactoren. Onze omschakeling naar zelfsturende teams was geen besparingsverhaal.”
 

Twee provinciale afdelingen van dezelfde koepelorganisatie, twee verschillende strategieën. Maar er zijn punten van gelijkenis: beide organisaties vinden de autonomie van het zorgpersoneel belangrijk. Alleen vullen ze de manier waarop ze die autonomie leveren lichtjes verschillend in. “Zelfsturende teams zijn uiteraard niet noodzakelijk de enige zaligmakende weg”, zegt Van Landuyt. “Het model paste gewoon heel goed bij onze visie en organisatie.”